Loading...
Som ledare är det extra viktigt att förstå människor, för att kunna hjälpa sina medarbetare att göra sitt jobb på bästa sätt. Så hur kan vi förstå människor, när de knappt förstår sig själva?
—
Välkommen till nudging. Nudging lyfts ofta som ett verktyg – ett smart och roligt sätt att påverka någons beteende. En bild av en fluga i en urinoar, ett klistermärke som visar var skräpet ska slängas eller en lapp i butiken som försöker få dig att äta mer bönor. De är visserligen exempel på nudging, men att se dem och tro att man förstår vad nudging är, är som att se en origamitrana och tro att man förstår vad en fågel är. Du ser ett uttryck för något som kan ta många former – former som inte nödvändigtvis är så lika det du just nu ser.
Nudging är inte ett "litet verktyg". Nudging är ett tankesätt. Ett tankesätt som sätter människan i centrum, använder sig av den bästa forskningen för att förstå vad som gör att personen beter sig som den gör, för att utifrån det kunna påverka dens beteende. Det är ett tankesätt som lett till två nobelpris i ekonomi för sin revolutionerande inverkan på hur vi kan utforma ett samhälle och arbetsplatser efter människans faktiska fungerande.
I det här blogginlägget kommer vi gå igenom en liten del av tankesättet nudging, nämligen hur ledare kan tänka kring sina medarbetares motivation.
En av de viktigaste uppgifterna som ledare är att se till sina medarbetares engagemang och motivation. För att kunna göra det så effektivt som möjligt, behöver ledare förstå hur människor fungerar. Det är inget som förstås intuitivt och automatiskt, utan det är något vi behöver träna ledare i. Vi behöver lära dem hur de ska förstå och hantera sina medarbetare, för att de i sin tur ska kunna hjälpa medarbetarna att vara sina bästa jag på arbetsplatsen.
En riktigt dålig ledare lyssnar inte alls på sina medarbetare.
Att ledare inte lyssnar alls är dock, lyckligtvis, inte så vanligt. Desto vanligare är istället det motsatta, som även det kan ställa till problem: Att ledare lyssnar för mycket på sina medarbetare.
Som människor har vi begränsad tillgång till vår inre värld. Vi kan tänka en tanke åt gången. Uppmärksamma en sak åt gången. Det gör att hjärnan hela tiden filtrerar ut det mesta som pågår omkring och inom oss. När vi ombeds komma med en förklaring på varför vi gjorde vad vi gjorde, eller vad som skulle kunna få oss att göra någonting, gör hjärnan en snabb skanning och hittar en förklaring som går i linje med hur vi mår just nu, vad vi önskar oss och vem vi önskar vara.
Den förklaringen är aldrig hela sanningen.
Om vi som ledare bara går på vad människor säger, kommer vi därför ständigt att agera utifrån ofullständig och inte sällan felaktig information.
När det handlar om beteendeförändring kan orsaksförklaringarna personer själva uttrycker visserligen vara relevanta, men det gäller framför allt för engångsbeteenden. Vill vi istället få en person att upprepa ett beteende över tid, är det viktigare att använda sig av de psykologiska principer som forskningen visat igen och igen styr vad det är folk gör och inte gör.
Allra bäst är förstås att använda sig av sådant som både uppfattas som motiverande av människor och som forskning bekräftat faktiskt har en motiverande effekt (se övre högra delen av diagrammet nedan).
Ett vanligt misstag ledare begår är att försöka motivera sina medarbetare med belöningar, istället för att hitta vad som driver personen att göra eller inte göra sitt jobb på rätt sätt. Edward Deci, en av motivationsforskningens förgrundsgestalter, uttrycker det så här:
Tillsammans med Richard Ryan har Deci tagit fram en förklaringsmodell för mänsklig motivation som går under namnet self-determination theory (SDT). SDT är en av de mest välbeforskade och etablerade teorierna som existerar inom psykologin, och borde vara grunden i varje chefs förståelse för hur de kan motivera sina medarbetare.
I korthet uttrycker SDT att mänsklig motivation handlar om hur väl tre grundläggande behov uppfylls: Kompetens, autonomi och tillhörighet.
...är känslan av att jag kan det jag gör. Att min förmåga utnyttjas och att jag får en lagom nivå av stimulans och utmaningar i det arbete jag gör. Rätt nivå är nyckeln! Är det för enkelt blir man understimulerad och uttråkad, och är det för svårt upplever man en känsla av maktlöshet och blir uppgiven.
...är känslan av att jag har makt att styra över det jag gör. Jag är betrodd, och får använda min kompetens. Det är jag som bäst förstår mig själv, min kunskap och hur jag kan använda den för att lösa mina arbetsuppgifter. Får en person att göra något helhjärtat.
...är känslan av att det jag gör spelar roll för andra. Att andra bryr sig om mig och jag om dem. Det gör skillnad för andra att det är just jag som gör det jag gör. Jag är viktig för mina medarbetare/chefen/arbetsplatsen.
Lär dig enkla men kraftfulla sätt att applicera nudging i dina lärprojekt, så att beteendeförändringen faktiskt blir av.
.png)
En israelisk forskningsstudie undersökte hur en fabrik kunde höja sin produktivitet, och testade tre sätt att motivera medarbetarna att producera mera. När de ökade sin produktivitet bortom standarden fick de belöningar, men beroende på vilken grupp de delats in i fick de olika belöningar:
Alla tre sätt fungerade för att öka produktiviteten, men det enda som fortsatte fungera över tid var chefens uppskattning.
Det är inte en slump att just uppskattning från chefen är den enda av de tre belöningsmetoderna som är förankrad i SDT. Hade arbetarna frågats hade de förmodligen sagt att de hellre ville få pengar eller pizza, men det som i längden påverkar deras beteende är att få känna tillhörighet, att de är kompetenta och gör ett jobb någon bryr sig om.
I praktiken finns en rad frågor som är bra att ställa sig som chef när man vill nudga sina medarbetare till högre motivation och bättre presterande:
—
Linus arbetar till vardags på Nudgingbolaget, där han hjälper organisationer som Capio, Essity och Mat.se att lyckas med affärskritiska beteendeförändringar bland sina medarbetare och kunder.
Om du vill bli bättre på att tillämpa nudging-principer i ert arbete erbjuder vi på Knowly utbildningen "Nudging för utbildare" tillsammans med Linus och Nudgingbolaget, som du kan läsa mer om och anmäla dig till här →
På Knowly älskar vi att lära om lärande, och att dela med oss av våra kunskaper.
Fyll i din e-post, så hör vi av oss så snart vi publicerar nya artiklar.
.png)
