Loading...
I samband med ett stort förändringsarbete i Handelsbanken efterfrågade de 550 chefer som omfattas hjälp och utbildning i hur de skulle leda förändringen. De uttryckte också behov av att diskutera utmaningar de stod inför med andra chefskollegor.
Rebecka Thulin, kompetens- och ledarutvecklare på Handelsbanken, presenterade ett förslag för ledningen, som när det sjösattes kom att bli mycket framgångsrikt.
I den här artikeln dyker vi ner i detaljerna kring hur projektet blev så lyckat.
Tillsammans med ledningen diskuterades vilka som skulle få ta del av kompetensutvecklingsinsatsen: Skulle den endast vara till för vissa chefer? Endast utvalda ambassadörer?
De enades till slut om att upplägget skulle omfatta samtliga chefer som berördes av förändringen, samt ett antal förändringsledare utan chefsansvar – totalt cirka 600 personer.
Med så många deltagare kom nästa utmaning som ett brev på posten: Hur skulle de kunna leverera en insats som blev relevant för varje individ i en så stor skala?
Med målsättningen att trots det stora antalet deltagare leverera något som hade reell påverkan för varje individ bestämde Rebecka sig för att i Knowlys plattform designa en ny sorts lärresa, där upplägget byggde på självfacliterande grupper.
Förhoppningen med den här artikeln är att låta projektets framgångar sprida sig även utanför Handelsbanken, och låta konceptet bli ett slags exempel för hur andra organisationer kan stötta chefer som ska driva förändring – trots begränsade resurser hos utbildningsavdelningen.
Så: Låt oss ta oss ner i detaljerna – varför blev projektet egentligen så lyckat?
I samband med förändringsprojektets lansering hade en undersökning bland organisationens chefer gjorts om vilket stöd de behövde. Undersökningen låg nu till grund för ledningens kravställning.
Traditionellt på banken hade endast utvalda chefer deltagit i den här sortens insatser i samband med förändringsprojekt. De utvalda cheferna hade sedan fått ansvar att agera som ambassadörer, för att säkerställa att lärandet förs vidare till övriga chefer.
Den här gången ville Handelsbanken Sveriges ledning testa ett annat grepp, som aldrig tidigare prövats på banken. Eftersom en så stor andel av cheferna uttryckt att de önskade lära sig mer om förändringsledning, och därigenom också bli bättre utrustade att lotsa organisationen genom transformationen, beslutades att inte bara vissa, utan alla berörda chefer skulle involveras i projektet.
Utöver kompetens i förändringsledning efterfrågade cheferna också möjligheter till erfarenhetsutbyte. På flera håll fanns visserligen lokala nätverk, men att som chef få kontakt och utbyte med andra chefer i liknande sits i en annan del av landet var svårt – det fanns för få beröringspunkter med andra kontor och för lite tid att initiera egna kontakter.
Den andra centrala delen i satsningen blev därför att möta också denna efterfrågan: Att skapa ett forum där chefer i liknande roller med liknande utmaningar kan stötta varandra, och hålla varandra ansvariga gentemot de mål de satt för sig själva.
Lär dig enkla men kraftfulla sätt att applicera nudging i dina lärprojekt, så att beteendeförändringen faktiskt blir av.
.png)
Den genomgående pedagogiken i projektet var ramverket 4F, som ofta nämns tillsammans med OBM (Organizational Behavior Management) – också det ett centralt tema i lärresan.
Som deltagare i projektet exponerades du för 4F på två sätt:
Utöver 4F, som lade grunden för lärresans pedagogik i stort, användes Action Learning som struktur för gruppträffarna.
Essensen i Action Learning är att låta en grupp som försöker åstadkomma förändring träffas regelbundet för att diskutera de svårigheter deltagarna upplever just nu. Deltagarna testar sedan lösningarna gruppen kommer fram till i verkliga situationer, för att sedan återigen mötas i gruppen. Cykeln kan upprepas olika länge beroende på kontext.
Metoden har visat sig vara mycket effektivt i att utveckla färdigheter både i ledarskap och problemlösning för individer och grupper (Leonard and Marquardt, 2010). Den handlar om att utveckla förmågan att få något gjort snarare än att utveckla förmågan att prata om att få något gjort.
Gruppmedlemmarna ges en struktur för att gå från diagnos och analys till experiment, handling och implementering. En anledning till att modellen ofta uppskattas av deltagare är att vi i allmänhet är mer benägna att lyckas med åtgärder efter att vi har diskuterat med andra och fått stöd av andra i att genomföra åtgärderna.
Kunskapsinhämtningen mellan gruppträffar skedde i första hand genom att deltagarna såg inspelade föreläsningar på olika ämnen som identifierats i behovsanalysen.
Föreläsningarna publicerades den 1:a i respektive månad som projektet pågick. Sedan hade deltagarna cirka en månad på sig att titta på filmen och besvara reflektionsfrågor. På så vis kunde deltagarna schemalägga lärandet så det passade deras vardag bäst, samtidigt som lärtillfällena spreds ut över en längre tid.
I tur och ordning var föreläsningarna:
Föreläsare: Mikal Björkström, Making Change, Leg. psykolog med OBM-inriktning.
Vad menas med en tydlig riktning? Hur uppnår jag det tillsammans med min målgrupp?
Föreläsare: Leonardo Johansson, Lion Competence, 15 års erfarenhet av försäljning och säljledarskap på mjukvaru-, konsult- och produktföretag.
Säljledarskap: Att vidareutveckla hur jag leder försäljning och arbeta mer proaktivt
Föreläsare: Rebecka Thulin, kompetensutvecklare, utbildad inom coaching och Motiverande samtal samt OBM-certifierad.
Del 1: Utmanande samtal – före under och efter
Del 2: Motiverande samtal
Föreläsare: Maria Göthe, Wise Consulting, konsult inom HR, ledarskap och organisationsutveckling
Del 1: Effektfull prioritering av tid
Del 2: Rutiner för att arbeta effektivt och möjliggöra självledarskap
Föreläsare: Mikal Björkström, Making Change, Leg. psykolog med OBM-inriktning.
Hur kan jag agera för att stärka kort- och långsiktig motivation för medarbetarnas beteendeförändring?
I sin lärgrupp fick cheferna...
Kort sagt, lärgrupperna kryssade i stort sett alla boxar för vad som bör vara på plats för att riktigt effektivt lärande ska ske.
Fördelarna med lärgrupperna må ha varit många, men kanske viktigast av allt är möjligheten som öppnades upp av sättet Handelsbanken valde att utforma grupperna på.
Låt oss ta ettsteg tillbaka.
Samma grupper skulle också ha kunnat ha ett helt annat upplägg, där samtliga deltagare skulle göra samma övningar eller ta sig an samma case.
Ett sådant upplägg hade visserligen varit bättre än en klassisk one-to-many-utbildning, men hade missat den verkliga nyckelkomponenten: Att varje deltagare tar med just sina problem, och får stöd av gruppmedlemmar som med stor sannolikhet har snarlika problem själva.
Kontentan? Det var inte lärgrupperna i sig som gjorde insatsen så lyckad – det var sättet grupperna organiserades på.
Varje grupp fick detaljerade instruktioner om hur de skulle lägga upp respektive träff. Instruktionerna varierade mellan träffarna, i takt med att gruppmedlemmarna fick fler och fler möjligheter att praktisera teorin i vardagen, och därför också stötte på fler problem att diskutera med gruppen.
Rent praktiskt fungerade grupperna såhär: Rebecka valde ut gruppkonstellationer utifrån vilka chefer som står inför liknande organisatoriska utmaningar i samband med förändringsarbetet. Hon skapade därefter gruppkonstellationer i Knowly. I varje gruppkonstellation utsågs en gruppledare automatiskt.
Hon lade sedan till instruktionerna till gruppen i gruppuppgifter i Knowly. Där skapade hon också separata inbjudningsmeddelanden till gruppledare och gruppmedlemmar. Gruppledarna fick extra information om att de valts till gruppledare, och att det innebar ett extra ansvar vid bokning av gruppens träff och vid återrapportering.
Uppgifterna schemalades och skickades till gruppmedlemmarna, som därefter hade separata deadlines för när träffen skulle ha bokats respektive ha genomförts. Efter träffen fick gruppledaren en länk som tog dem till ett gränssnitt Knowly där de kunde återrapportera hur det gått.
Genom att låta grupperna facilitiera sig själva kunde samma information gå ut exakt samtidigt till samtliga grupper, och grupperna kunde boka sina träffar direkt. Det hade aldrig gått att åstadkomma med en extern facilitator.
Eftersom återrapporteringen skedde genom Knowly behövdes heller ingen handpåläggning för att sammanställa gruppernas dokumentation.
Deltagarnas återrapportering sammanställdes i Knowlys statistiksida. Här kunde Rebecka snabbt kunde identifiera vilka grupper som ännu inte bokat träff, och påminna dem, istället för att fastna i administrationen av att sammanställa gruppledarnas inskickade svar.
Nedan syns ett exempel på grässnittet för statistik efter gruppträffar. Observera dock att det inte innehåller Handelsbankens data.
Att kunna påvisa att 93% av grupperna bokat möten helt på egen hand, utan extern facilitator, var långt mer än Rebecka kunnat vänta sig. Dessutom har en stor del av deltagarna i skriftlig feedback uttryckt stor uppskattning kring strukturen för erfarenhetsutbytet i lärgrupperna.
En självskattning genomfördes dessutom inför och efter insatsen, som visade att deltagarna – precis som de inledningsvis efterfrågat – både kände sig mer kompetenta och ansåg sig ha lyckats med ledarskapet i förändringen.
—
På Knowly älskar vi att lära om lärande, och att dela med oss av våra kunskaper.
Fyll i din e-post, så hör vi av oss så snart vi publicerar nya artiklar.
.png)
