Loading...
Planeringsfasen är där vi lägger grunden för ett lyckat utbildningsprogram. Här har vi störst möjlighet att skapa något enastående, men löper också störst risk att vika av på en inte-så-optimal väg. Låt oss därför hjälpa dig att navigera arbetet genom att gå igenom 6 vanliga planerings-misstag och hur du undviker dem.
Efter att idén kläckts för en kompetensinsats är det lätt hänt att hoppa direkt till det format för leverans man är mest van vid. En endagsutbildning, eller kanske två träffar med lite tid däremellan? Därifrån är det sedan enkelt att kalkera ett tidigare upplägg, med nytt innehåll.
Men genom att utgå från ett tidigare format säger vi också nej till alla andra format vi skulle kunna använt – format som kanske hade passat ändamålet mycket bättre.
Istället för utbildningens format, börja med utfallet du vill åt. Vilka beteenden vill du driva i deltagarnas vardag? Vilka mätetal vill du använda insatsen för att påverka?
Med en tydlig målformulering, som innehåller observerbara beteenden, är det ofta mycket lättare att sedan bli kreativ med formatet.
Är deltagarna butikssäljare? Kanske vore då den bästa platsen för att genomföra utbildningen butiksgolvet – inte i ett klassrum.
Är deltagarna chefer som ska genomföra svåra samtal? Kanske är den allra viktigaste komponenten då att etablera relationer med andra chefer i samma sits, som de kan få stöd av. Plötsligt blir klassrumsträffar bara ett av många sätt att nå målet, och sannolikt inte det bästa.
Listan kan göras lång, men poängen är densamma: Låt ditt mål styra formatet, inte omvänt.
“Om deltagarna bara hade kunskapen så skulle allt lösa sig.”
Du (precis som jag) känner säkert igen dig i att ha resonerat på liknande vis, och känner säkert också, vid närmare eftertanke, att det inte stämmer. Men varför? Vad är problemet med att förse utbildningsdeltagare med kunskap?
Som med så mycket annat ligger problemet snarare i vad vi genom att endast fokusera på att introducera ny kunskap väljer att inte inkludera i vår insats.
Men låt oss först skilja på två varianter av samma problem:
I det här fallet saknar deltagarna mycket riktigt kunskap, men vi överskattar hur mycket en deltagare kan lära sig på begränsad tid.
Tänk här på att retrieval – att dra sig något till minnes – är det absolut bästa sättet för att få kunskap att fastna i långtidsminnet. Men för att kunna dra nytta av retrieval måste tid avsättas.
Om din insats är kunskapstung bör du därför se till att all tid inte går åt till att introducera ny kunskap, utan att gott om tid också finns för övningar där deltagare visar att de kan plocka fram kunskapen vid behov, och därigenom också få den att fastna.
Exempel på övningar där deltagare ägnar sig åt retrieval:
Om du dessutom sprider ut övningarna över tid, och därigenom motverkar vår naturliga glömskekurva, kan du känna dig säker på att du gjort vad du kunnat för att deltagarna faktiskt ska lära sig den kunskap som introduceras under din insats.
I sin bok Design for How People Learn beskriver forskaren och författaren Julie Dirksen olika sorters “gap” medarbetare kan ha i sin arbetsvardag, som vi som learning professionals kan ta oss an. Hon identifierar följande gap i sin bok:
I sin bok slår hon gång på gång in poängen om att det som vid första anblick tycks vara ett kunskapsgap – en situation där mer kunskap hade löst problemet – i själva verket är ett förmågegap eller ett motivationsgap.
Kanske har medarbetaren tillräckligt med kunskap, men har inte givits tillräckliga möjligheter att öva och få feedback på sin prestation. Kanske finns kunskapen, men inte viljan.
Ställ därför dig sjäv frågan "Vad är det egentligen som saknas för att medarbetarna ska nå mitt önskade läge?". Om mer kunskap är svaret, kör på, men se då till att först ha uteslutit Dirksens fem övriga gap – annars riskerar din insats att vara pengar i sjön.
Hur bra ditt utbildningsinnehåll än är går effekten förlorad om möjligheter för deltagarna att applicera det de lärt sig ligger långt in i framtiden eller – ännu värre – aldrig dyker upp alls.
Ska er säljkår utbildas om en ny produkt som kommer att ingå i sortimentet? Förlägg utbildningen sådan att de färdigställer utbildningen så nära lanseringsdatum som möjligt, så att de har all kunskap och övning top-of-mind.
Vill ni “framtidssäkra” era trainee:er i ledarskap? Utgå då ifrån situationer de redan idag ställs inför – inte potentiella framtida situationer de kan komma att ställas inför i sina tilltänkta roller.
Kanske behöver insatsen inte ens vara synkron – alltså att alla deltagare genomför den samtidigt – och istället vara on-demand? På så vis bedömer varje deltagare själv när de har behov av innehållet, och tajmingen blir därför nästan per definition optimal.
Få saker har en så stark negativ inverkan på en deltagares motivation att lära sig som känslan av “jag ser inte alls när detta skulle vara relevant för mig”. Samtidigt gäller detsamma i motsatt, positiv riktning: En känsla av “det här är precis vad jag behöver i mitt arbete just nu!” kan ge en stark motivations-boost.
Lär dig konkreta verktyg för att få er kompetensinsats att leda till beteendeförändring och affärsresultat för organisationen.
Ofta är de mest högpresterande individerna i en organisation de med starkast nätverk. Inte nog med det, de är ofta så högpresterande just på grund av sina nätverk.
Just därför innebär en brist på möjlighet till nätverkande under ett program en missad möjlighet till mer högpresterande medarbetare.
Ge samtliga deltagare – även de mer introvert lagda – förutsättningar för att ordentligt lära känna så många av de övriga deltagarna som möjligt.
Stanna inte vid ytliga hälsningar. Uppmuntra deltagarna att dela både sin expertis och sina kontextuella utmaningar med övriga, för att varje deltagare i gruppen ska få upp ögonen för vilket smörgåsbord av både stöd och relaterbara utmaningar som ligger framför dem.
Underlätta gärna nätverkskultiverandet efter programmet med grupper på sociala medier, uppmuntran om att be varandra om hjälp, eller varför inte en uppmaning till varje deltagare att dela vilka frågor övriga deltagare kan komma till just hen med för att få hjälp.
Många utbildningsinsatser består av någon form av synkron aktivitet: Klassrumsträffar, träffar i virtuellt klassrum eller faciliterade sessioner av något slag.
De är ofta viktiga för programmet, och har (för det mesta) sin pedagogiska plats.
Men de är inte nog för att få beteendeförändring att hända. Varför? För att beteendeförändring sker i vardagen, i medarbetarnas naturliga arbetsmiljö – inte i ett klassrum.
Som learning professional bör du därför lägga minst lika mycket tid och kraft på att planera vad som ska hända när deltagarna återvänder till vardagen, och därbortom, som du gör på att planera synkrona träffar.
Avsätt mycket tid åt att identifiera och förfina observerbara beteenden deltagare förväntas göra/bemästra efter avslutat program.
Besök deltagarnas “hemmiljö”. Boka in djupintervjuer med dem. Ställ följdfrågor tills du verkligen kommit till botten med vilka nyckelbeteenden du vill driva.
Utrustad med beteenden du med din insats hoppas driva, kan du nu skifta ditt fokus till några nyckelpunkter på programmets tidslinje:
Tänk noga igenom varje punkt, och ställ dig frågan "Om den här stunden ur ett lärandeperspektiv gick optimalt, vad hade hänt då?" Jobba dig sedan bakåt från ditt svar, och förse medarbetaren med rätt stöd i respektive stund.
Chefer kan kraftigt förstärka effekten av en utbildning, i både positiv och negativ riktning. Jämför följande två scenarior. En medarbetare – låt oss kalla henne Anna – återvänder från ett utbildningstillfälle, och möter sin chef på morgonen:
Scenario 1: “Anna! Bra att jag fick tag på dig! Du har ju varit borta ett par dagar nu, så det är väldigt mycket som behöver tas ikapp. Vore tacksam om du kan sätta igång direkt.”
Scenario 2: “Anna! Jag är SÅ nyfiken på att höra om hur utbildningen varit – vad sägs om att vi tar en halvtimma efter lunch och går igenom dina viktigaste lärdomar, och pratar om hur du kan dra nytta av det du lärt dig här i teamet?”
I det första scenariot uppmärksammar chefen inte ens att Anna deltagit i en utbildning. Istället skickar hen signalen om att utbildningen bara varit ett hinder för den dagliga verksamheten, som nu äntligen är över.
De facto har sannolikheten att Anna ska lyckas överföra något av det hon lärt sig till nya beteenden i arbetet nu sjunkit till nära noll. Chefen har dödat potentialen utbildningen med ett enda replikskifte.
I det andra scenariot gör Annas chef det motsatta. Hen…
För att få fler av deltagarnas chefer att bete sig som Annas chef gör i det andra scenariot behöver vi…
———
Där har vi dem! Sex möjligheter att låta din utbildningsinsats bli långt mer framgångsrik än snittet. Nu kvarstår bara för oss att önska lycka till!
På Knowly älskar vi att lära om lärande, och att dela med oss av våra kunskaper.
Fyll i din e-post, så hör vi av oss så snart vi publicerar nya artiklar.
.png)
